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宝尊电商年增长率500成游在淘宝身后的快鱼

发布时间:2020-02-10 18:27:53 阅读: 来源:散热器厂家

这是一条游在淘宝身后的快鱼,年增长率达到500%。今年1月,阿里巴巴对国内最大的电子商务服务商——(以下简称“宝尊”)进行了第一轮战略投资,创始人仇文斌表示,具体金额不便透露,但“我们最困难的时期已经过去”。

仇文彬回忆创业初期的艰难依然唏嘘不已。他承认,在创业初期,曾走过不少弯路。在亏损了一年半之后,仇文彬每天都在想,是否要为公司设立一个止损点,但是想想,还是坚持了下来。最困难的时候,创业团队中有人把自己的房子抵押出去,为的是能让公司再多活几个月。

2007年初,仇文彬与以前的创业搭档一起创办宝尊,此前,曾先后在惠普、SUN等公司工作的他曾创办了一家在业内小有名气的软件公司 “异联”。按仇文彬的话说,2006底,他瞄准了新一轮电子商务的热潮即将到来的时机。不过开始,宝尊历经波折,中间险些倒闭,直到遇到淘宝网才柳暗花明。如今,宝尊的主要商业模式之一是在淘宝商城上为众多世界巨头运营品牌旗舰店或专营店,简单地说就是品牌的“网上零售商”,提供一揽子的电子商务服务。这其中包括飞利浦、李宁、哈根达斯、惠普、宏 、美的、露华浓、卡夫和联合利华等几十个响当当的品牌。“电子商务市场竞争已经刺刀见红了,而我们绕道而行,进攻的是另一个市场——电子商务服务市场,这个市场在两至三年内可达到2000亿以上的规模。我们未来的目标是在淘宝网上建一个奥特莱斯。”仇文彬显得踌躇满志,这是他的新王国。

船小好调头

最初的时候,宝尊的想法是细分市场,搭建“员工购买平台”,这个模式在美国已开始流行,即大公司的员工买自己企业的产品会享受员工价,而宝尊则为这些大企业提供一个购买平台,然而这条看上去很美的道路却走不通。

“我们最初的理想模式找到十个公司来形成一个生态系统,他们互相开放,这意味着员工购买量可以做到很大。”仇文彬描述着曾经在他脑海中出现的宏伟蓝图,“这听上去好像挺有逻辑的,但是具体操作中非常的困难。因为一个大企业决定一件事情的周期非常漫长。很可能当它将整个生意交给你的时候,你已经不存在了。”

其实这正是创业公司最容易犯的错误,构想着一个看起来前途无比光明的商业模式,从一开始就渴望拥有最负盛名的大客户,然而最终却是在漫长的等待中死去。整个2007年,让仇文彬最头疼的还是商业模式的问题。“我们想得很清楚了,但就是做不出来,2007年底,面对干枯的现金流,我一直在问自己,到底怎么样走?虽然电子商务的市场前景好,但是我们怎么才能盈利。”他说。不过,这一切的苦恼似乎都在2007年底挥之而去。

这一年底,宝尊开始为入驻淘宝商城上的一些大品牌搭建网上旗舰店,第一个大客户是飞利浦。宝尊的生意模式是在淘宝商城上为飞利浦建店、成为其网上批发商,提供“一站式”的电子商务服务,并赚取服务费。由于飞利浦的旗舰店单月销售额突飞猛进,一些大客户诸如惠普、美的、宏 开始纷纷找上门来。

与此同时,宝尊成为淘宝公认的“淘拍档”,淘宝也开始将一些3C、服装的大品牌介绍给宝尊。比如,宝尊为李宁体育用品公司建立了官方商城,商城只用了2个人花了2周时间就搭建了起来,应用的是宝尊自主研发的软件系统,包括进销存管理、仓储物流管理、电子商务系统平台等等。

他告诉我,“2008年飞利浦淘宝商城的全年收入大概在300万,而今年李宁、飞利浦这样的品牌店一个月的收入就有四五万。

真功夫

仇文彬将宝尊定义为 “网上零售商”。在他看来,零售商的世界就是由一系列的细节组成的。“这里面的门道非常深,功夫从表面上是看不出来的,比如你进到任何一个淘宝店铺,从网店页面上看,差别都不大。最大的区别其实在后台,比如活动设计、客服引导等等。”仇文彬说,“什么是零售商的真功夫?一个老客户进入店铺,你是否有办法立刻识别他。首先你要了解他住在哪里,最可能购买哪个产品。这就考验你是否能立刻调出一系列的数据,通过分析,了解他的喜好、购买能力,然后进行主动沟通。”

“比如我们看到客户前一段时间买过一些建材商品,那就意味着他可能需要家电产品,因为装修已经结束了。这是一种逻辑关系,而这种逻辑关系会让客户有效转化率提高。”他说。

除了强大的数据分析之外,网上零售商的物流水平也是制胜的关键。目前的宝尊仓库面积为7500平方米,今年底仓库面积将扩充一倍。“到2012年底,中国互联网上活跃的品牌,其网上销售额将占总销售的比重为5%—15%,那时,网上总销量超过10亿的品牌企业会超过100家,这是一个总量大于2000亿的市场。”仇文彬显然对未来充满信心。

为了更加熟悉零售业,他开始从传统零售与制造业挖人。新加盟的员工来自于乐购、沃尔玛、京东商城这样的新旧零售企业,也有的来自于安踏、步步高这样的传统制造公司。

淘宝搭档

2009年10月的一天,仇文彬和同事去客户那里开会。按照仇文彬的话说,“阿里巴巴的投资部门潜入了会议现场,他们躲在暗处把我们观察了一番。当时我们正与客户以及淘宝网的人谈合作,把阿里巴巴投资部的人也当成客户的人了,只简单地打了个招呼。会议结束之后,阿里巴巴投资部的人给我们打了一个电话,想聊聊,然后事情很快就确定了。”

淘宝网CFO、淘宝商城负责人张勇曾表示:“电子商务服务商作为电子商务生态系统必不可少的环节,降低了品牌企业开展电子商务的门槛。”而阿里巴巴的副总裁曾鸣认为,“淘宝网的平台战略是要把群体的力量发挥出来,把最需要创造性的、个性化服务的事情交给别人来做,我们提供最基础的、平台性的支持。”

而作为淘宝的搭档之一,宝尊提供的就是曾鸣说的 “个性化服务”——“端到端”的全面代运营。而随着淘宝逐步开放,宝尊的新王国的疆界也将更加广阔。

“不过,与阿里巴巴的合作,我们最看重的其实不仅是资金注入,更重要的是定期的战略沟通会,阿里巴巴集团和旗下公司的高层和我们定期做交流和沟通以把握好战略大方向。”仇文彬说,“这些对于一个创业中的公司来说,才是最重要的。”

访谈

细节决定成败

《经济观察报》:2007年创业时,你认为自己的机会在哪里?

仇文彬:中国第一波电子商务热潮是在1999—2000年,随后就是互联网泡沫破裂,当时,有两个问题始终无法解决:支付与物流。2004年“支付宝”出现后,支付问题逐步解决。2007年1月,我们创业的时候,正好赶上中国电子商务第二波热潮的初期,也就是苏醒期,是一个进入的好时机。现在,你看看中国电子商务市场已经竞争非常残酷,主要原因是一些电子商务公司采用了红海的价格战手段,但整个市场的前景是非常巨大的,那些知名的传统行业品牌来自电子商务的销售额占其总体销售额的1%-3%,而我们目标是在三年之内让这个数字达到15%。

经济观察报:你的切入点在哪里?

仇文彬:我们是电子商务的服务商加零售商,模式与垂直B2C网站不同,它们是先找消费者,然后用人群去跟品牌议价、拿货,再让利给消费者。而我们是先找大品牌,然后再抓人群。这样做风险小,因为大品牌公司首先就有品牌号召力,人流没有问题。

《经济观察报》:这是一个平台为王的时代,为什么一开始没有去做网上商城,是不是受制于资金的瓶颈?

仇文彬:国内大多数的电子商务网站,或者说是中国的整个互联网业大部分是在拷贝美国的模式,这样的好处是用一个更快的方式进入市场,比较容易被投资行业接受。

但我们的做法不同,我们现在做的事情是创造了一个新的行业,在美国也没有一个完全可以参照的对象。美国的市场是亚马逊独大,中国的市场是淘宝独大。

当然,资金非常重要。我们不太喜欢先砸钱再赚钱的做法,我们是边创业,边赚钱。这方面,我们可能跟以前传统的互联网行业的通常做法确实不太一样,不是先烧钱赚流量,再考虑如何盈利。先砸钱几年之后再考虑赚钱的事情与我们的思路不一致,我们是像经营传统的零售业那样去经营我们的互联网公司,一开始就要赚钱。

《经济观察报》:作为一家以技术为导向的公司如何去直接面对消费者,你的瓶颈在哪里?

仇文彬:我们身上的血液的确是一个软件公司的血液,这也是说为什么到今天我们的业务发展如此之快,但整个系统支持还那么坚强的原因。但是,另一方面,传统零售业则是我们学习的样本。

比如沃尔玛的细节决定成败的精神,它对每个细节都有精确的规定。我非常推崇的是沃尔玛服务三条基本信条(ThreeBasicBeliefs):第一,尊重个人原则,努力做到最好;第二,10英尺规则 (10-FootRule):任何一位职员,在顾客距离你10英尺(3米)以内的时候一定要问候;第三,太阳落山原则(SundownRule):员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。这些都是我们要学习的,我们必须在自己的IT血液中注入传统零售商的血液才能完成转型。(李晶)

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